Mantenga el control de su negocio. Indicadores económicos que permiten saber el rumbo de la empresa
Raúl Castellón
Director de la Consultora D & C Asociados
rcastellon@telefonica.net
Parece algo obvio, pero en nuestro sector todavía hay muchos empresarios que piensan que la contabilidad es un mal necesario para luego cumplir con la declaración de Hacienda, cuando en realidad, con una buena contabilidad en nuestras manos podemos saber perfectamente qué pasa en los entresijos de nuestra empresa (qué productos se venden más o menos, que importancia tiene un cliente, cuál es la hora de mayor venta en nuestra tienda, qué producto deja más margen, qué local es rentable y cuál no... por ejemplo). Repasamos en este artículo cuáles son las herramientas que debemos utilizar para ese fin.Los números, del tipo que sea, son la gran asignatura pendiente de la mayoría de pequeños empresarios de este país, por dos razones fundamentales:
En primer lugar, nadie les enseñó que el dinero que genera un negocio es la mayor fuente de información sobre la marcha del mismo. En segundo lugar porque las épocas de bonanza han sido largas y han enmascarado ineficiencias y errores que, hoy, pasan factura a muchos negocios.
Siempre les digo a mis clientes que es cuando las cosas van bien, cuando uno tiene que preocuparse por su negocio. Porque así estará preparado para cuando, inevitablemente, las cosas vayan mal. Los ciclos económicos y las crisis son inevitables. Pero incluso hoy, con la que está cayendo, algunos empresarios panaderos están trabajando bien, manteniendo sus negocios a flote, e incluso ganando dinero. Son los que invirtieron su tiempo en formarse, en entender, en blindarse. Son los que analizan su negocio en la calle, hablando con proveedores y clientes, y los que saben entender sus problemas mirando las estadísticas de venta diaria, los estados financieros quincenales y los cuadros de mando mensuales.
Para que ello sea posible, estos panaderos han tenido que ser muy estrictos con la contabilidad. Porque ella es la madre de la información empresarial en el ámbito financiero.
Hace años –muchos ya– las facturas se clavaban en un gancho en la pared. Luego llegaron las cajas de zapatos, ideales para servir de archivo. Cuando la ley cambió, las declaraciones de IVA, Impuesto de Sociedades, etc. , las cosas se modificaron. La contabilidad se convirtió en una temida obligación, un capricho de la Administración para mantener el control sobre las empresas. Poco más. Pero la contabilidad es mucho más.
Cada vez hay más pequeñas empresas que entienden que los datos contables son, además de una obligación, un lujo. Porque bien tratados permiten mantener el control sobre el negocio, dando pistas sobre productos, actividades o establecimientos rentables, detectando precozmente disfunciones que deben ser corregidas y permitiendo al empresario y a su equipo una gestión a largo plazo eficaz y rentable.
Sin información, la empresa no puede “controlar su desempeño”. En las escuelas de negocios hay asignaturas enteras dedicadas a los entresijos del llamado control de gestión. Existe incluso un puesto de trabajo, el de controller, que está dedicado a analizar los datos y extraer conclusiones sobre la marcha de la compañía.
Sin control de gestión, una empresa está tan expuesta a múltiples riesgos como un vehículo que circule por las carreteras españolas sin velocímetro. Con la cantidad de radares, y el vacío de las arcas públicas…un riesgo a todas luces excesivo.
¿Cómo se construye pues ese control de gestión? ¿Cuáles son las variables que permiten a una empresa entender el negocio en el que se halla?
Resulta evidente que cada empresa es un mundo y que no existen soluciones estándar. Cada compañía debe elegir aquellas variables que más información dan, aquellas que, de no conocerse a tiempo, pueden afectar al futuro. A su futuro.
Existe un truco. No pueden ser muchas. Si lo son, ocurrirá aquello que hemos citado en alguna ocasión: “Cuanta más información, menos conocimiento”.
Las variables relevantes deben poder ser analizadas a lo largo de un par de horas. Si alguna muestra comportamientos dignos de mayor profundización, ya se ahondará cuando eso suceda.
¿Cómo se ordenan estas variables? Existe en la empresa mucha terminología específica pero en general todo el mundo acepta que las variables relevantes formen parte de un “cuadro de mando” que, como su nombre indica, permite, a la vista de lo que muestra, mandar. Es la carta de navegación de la empresa, la herramienta que necesita la dirección de la misma. Llámenlo como quieran, pero tengan uno. Resulta imprescindible.
Veamos pues cuáles son las variables más habituales en los cuadros de mando de las empresas.
1. Las ventas. Imprescindibles en cualquier cuadro de control. Son la fuente del rendimiento y las que garantizan el futuro de las compañías. En general, todo empresario sabe lo que ha vendido, así, en global, pero muchas son las ocasiones en que se desconoce su detalle por establecimiento, por producto, por tramo horario, por tipología de cliente… Y ya no hablemos de la comparativa de las ventas detalladas frente a períodos similares de semanas, meses o años anteriores. Por supuesto, en unidades y en euros.
Tengo clientes que se muestran muy sorprendidos cuando descubren que su negocio se fundamenta en lo vendido en una gama de producto estrecha, una franja horaria escasa y algunos de sus múltiples establecimientos. ¡La de problemas que ahorrarían si esa información estuviera encima de sus mesas a tiempo!
2. ¿Y después de las ventas, qué? Obviamente, el segundo parámetro vital son los costes, desglosados por partidas y por naturaleza, por área y con el detalle necesario.
Los costes se ordenan a lo largo de la cadena de valor, empezando por los que tienen una relación directa con el producto –los llamados costes directos, como la materia prima, la energía, la mano de obra directa– y siguiendo por los demás, hasta terminar por aquél más lejano al producto en sí: el alquiler, el sueldo del director, etc. Y por supuesto, incluyendo las cargas financieras.
3. De la comparación de las dos variables anteriores surgen los famosos márgenes. Desde el margen bruto, al de contribución, el de explotación, el neto, etc.
El primero, que hemos llamado margen bruto, es el que indica lo que el producto –o la familia, o el establecimiento, o un gran cliente– aporta a la compañía. ¿Cuánto me queda de lo que le vendo para cubrir los costes estructurales o generales de compañía? ¿Qué pasaría si perdiera el cliente, cerrara el establecimiento o eliminara el producto de la gama? El conocimiento del margen bruto es esencial para la toma de decisiones, pues permite optimizar la colocación de recursos (materiales, humanos o económicos, siempre son escasos) en el lugar en que más rinden.
Para algunos de mis lectores, los balances y cuentas de pérdidas y ganancias son esas listas interminables de números que la gestoría envía a final de año, una vez pagados los impuestos, para ser archivados y olvidados. Y, sin embargo, son las fotografías de la eficacia de una empresa. La cuenta de pérdidas y ganancias indica los ingresos y gastos del año, “el agua que mana de un grifo”, como decía un gran profesor de finanzas a cuyas clases tuve el placer de asistir: El balance indica el producto de la gestión de la empresa, acumulado a lo largo de los años. Es el cubo que hay debajo del grifo. Cuando una empresa necesita recursos y no los tiene, acude a otros “grifos” (bancos, proveedores, etc...) Sólo que su agua es de prestado y, por tanto, deberá ser devuelta con intereses.
Esos intereses son la última partida de gasto a considerar: el coste financiero. Endeudarse no es negativo si podemos atender los pagos que la deuda exige. En ocasiones permite asumir etapas de inversión o garantizar la viabilidad de la empresa en períodos de caída de ventas. Lo importante cuando se recurre a financiación externa es conocer el futuro esperable del negocio y, por tanto, saber cómo y cuándo vamos a devolverla. ¿Y cómo sabe el empresario, mirando todos los indicadores, si la cosa va bien?
Para ello, evidentemente, hace falta un trabajo previo. No existe cuadro de mando útil ni contabilidad que valga si el empresario y su equipo no han fijado los objetivos de la compañía. Si no sabemos a dónde queremos llegar, no hace falta que demos el primer paso.
Trabajar sin más objetivos que sobrevivir o “ir tirando” hacen que poco a poco los empresarios pierdan el control de sus negocios. Es importante marcar objetivos cuantitativos, aunque los cualitativos también pueden jugar un papel. Los objetivos tienen que ser concretos, para poder ser comparados contra los resultados de manera que se agilice la toma de decisiones en función de las desviaciones.
La empresa debe ser entendida como un proceso continuo de adaptación al entorno. Y, para ello, hay que saber en todo momento dónde se está respecto a dónde se debería estar.
La crisis que estamos sufriendo no es pasajera. Es un redimensionamiento más o menos permanente de una realidad que había escapado a todo control y a toda lógica. Hoy más que nunca, quien controle su negocio tendrá posibilidades. Y quien no lo haga, no. Y aquí lo dejo. Hasta la próxima. Buena suerte.
